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人事管理經驗談

發布時間:05-30  被查看591次


人際交往的前題就是與人溝通。同樣,溝通在商業活動中也居于極其重要的地位,作為一個企業或公司領導管理者如果不能對下屬或員工進行行之有效的溝通,了解員工的需求,吸取職員的優點和特長,那么,這個管理者起碼是個不稱職的管理者,或者說不應該是個管理者。
認證招聘網認為重視人的管理,尤其是溝通這門商業界的高層管理藝術。況且在現今這個商業社會里最注重的就是"員工意見溝通"、"員工意見溝通"這一詞匯現已被擴充為"公司上下意見溝通"。
這是因為真正的意見溝通是雙方向的,如果管理階層和員工之間無法以面對面的方式來融洽地進行交換意見,那么意見溝通是不可能收到任務效果的。然而,至今在許多公司所謂" 意見溝通"只不過是停留在布告欄上或管理政策上而已。
人才的培訓是出于公司的需要,然而如何培訓,卻不能僅僅靠管理者的意愿,更重要的是要培育企業界所需要的人才。所以,以更具效率的方式來培育人才,才是管理者羅致人才的重點。
一個剛上任的企業高層管理人才,很有可能采取大刀闊斧的方法,試圖在短時間內使所管轄的部門脫胎換骨。然而,事情并不那么簡單,須知,一切的經營管理法則,都離不開人性因素。
第一節 "人"是企業的靈魂
無論是在工廠、企業。哪一個單位都離不開"人",從社會發展來看,樸素的社會學認為人是萬物的主宰,管理學應該從"人"入手。而管理者則可以采用下面?quot;激勵"要素, 來滿足員工的不同需要:
第一級:生存需要,如提高工資、獎金、改善工作條件、定期醫療檢查、娛樂等。
第二級:安全需要,如享有優先股權、保險、職業穩定、口頭承諾和書面承諾與晉升。
第三級:歸屬需要,如邀請到特殊場合、有機會加入特殊任務小組、有機會成為委員會成員、成為俱樂部組織成員、工作輪換。
第四級:自尊需要,如獎勵表揚、授予稱號、公開場合露面、為管理委員會服務。
第五級:自我實現的需要,如帶薪休假、領導項目任務小組、受教育的機會、承擔教學任務、承擔指導任務了解員工不同層次的需要所要講的是一位管理者從事管理的開始, 良好的開端往往能收到意想不到的效果, 管理的方式能決定企業的生與死。
第二節 人事管理
從最上層到最低層,都各得其所,各盡其才。也就是說,管理的基本精神,就是要最大限度地發揮每個人的才能,并使每個人的才能全部地朝著有利于達到公司的目標的方向發展。美國通用汽車公司前副董事長詹姆士?牟尼說,人員組織管理就是為達到共同目標而設立的一種人類聯合的形式。另一位美國大富豪安德魯? 納基是一個擅長于人員組織管理的實業家。人們把他的豐富的人員組織管理經驗和組織才能精辟地概括在他的墓碑上。
他的碑文寫道:
這里字葬著一個人,他擅長于把那些強過自己的人,編織到為他服務的管理機構中。
管理人員的責任是要全力實現企業的目標, 因此管理組織的宗旨就是要確保管理人員盡到上述責任。管理組織具有強大的威力能使各個本來分散的個人和具有不同能力、不同個性的人組織成一個有共同目標的、相互協調的整體。
這一整體的能力并不是它的所屬成員的能力的簡單的算術和,而是一種不論在數量上還是在質量上都遠遠超出原有的成員的能力的新的力量。所以,有人說,管理組織的目的就是要促使普通人做出不平凡的事情,任何組織都不能靠天才,因為天才人物畢竟是少數。但是,好的組織管理可以使普通人發揮出天才人物的才能,可以使每個人發揮出比他個人的才能更大得多的能力,也可以使每個人的弱點減縮到最小程度。所以,管理組織要創造出充分的條件,使每個人的能力和積極性都最大限度地發揮出來。管理組織還要有利于增強和激發每個人的才能。每個組織要把重點放在發現人才和使用人才上。
因此,每個組織本身還要具有不斷改善、不斷革新的精神,使每個人的才能不停留在原有水平上,而是不斷發展和不斷增強。管理組織的功能不只是協調各成員的能力, 因為"協調"畢竟還是消極性的;管理組織還要促使各個成員有上進心,不斷打破舊的協調狀態,進入新的和更高的協調狀態。如果使管理組織單純地局限于協調狀態,并把組織的宗旨和功能僅僅局限于協調,那就不能促進各成員的上進心,而這是不利于其成員的提高和成長的。
管理人員要善于發現管理組織中的"拔尖"人物,以他的優秀成果作為動力,促進新才能的產生。管理人員還要善天發現管理組織中的所屬成員的缺點和弱點,創造條件克服或抑制這些弱點的發展。
由此可見,管理組織不只是聚集各個成員的能力的機構,更重要的是要使整個組織的力量大大超過原有的個人的能力的總和。
第三節 管理之道在于"借力"
管理人員的基本使命,在于借部屬的力量,完成組織的盈利目標及員工個人的福利目標,若有余力,尚應達到社會公眾利益的目標。零售、批發及貿易業的企業應如此,制造、金融、及保險企業亦應如此;政府行政、軍事、教育及醫療機構更應如此。所以管理之道在于借力,高層主管借中層主管的腦力,中層主管借基層主管的腦力及體力,基層主管則借現場人員的體力,現場員工則借本身體及可用的機械力。
換言之,管理系統為人力使用的系統,再由人力系統使用機械力系統,所以管理工作若失去"人"的基本要素,則成真空。關于這一點,各行業經營人員必須確認及身體力行。 主管人員借用部屬力量的方法可簡分為二,第一為"計劃",第二為"控制"。
所謂"計劃"是泛指所有決定未來要求部屬完成的"目標"及采用"辦法"(亦稱"手段"的用腦思考過程,這一過程必須充分利用"大腦"的創新功能,而非利用"小腦"的反射及守舊功能,方能開拓新產品、新市場、新制度、新技術。
整套的計劃功夫包括:
(1)小心確定市場顧客的需求;
(2)研究環境變化及競爭者的行為;
(3)盤存本身的強點及弱處;
(4)設定行業別、產品別,及盈利產銷等數量別目標;
(5)設立達成這些目標的策略性及作業性方向及步驟;
(6)指派細項責任目標給員工集團或員工個人。
要建筑一棟房屋,必須要先有建筑藍圖,及水管匠、電線匠、木匠、油漆匠、水泥匠等等的工作任務指示,才能如期完成所希望的"產品"(房屋);相同的道理,要提供滿意的產品或勞務給顧客并賺取合理利潤,豈能沒有小心的"計劃"?
所謂"控制"是泛指確保達成計劃目標的措施。控制措施可分兩大類,第一為"組織結構",第二為"人員督導"。除非組織結構簡明,除非人人了解職權及責任所在,否則組織本身就是失敗的根源,無法達成原定目標。
組織結構應該代表一體三面的作用,第一它應把各個的職位層次表達清楚,第二它應把各人上下溝通的管道明白指出,第三它應確定員工間協調及合作的中心,使人人的努力朝向同一目地,而非互作爭斗。所以一個組織層次混亂,意見無法溝通,及不能自動協調合作的機構,必是一個烏合之眾,人雖多卻只消耗資源,不能創造成果。
人們常常說某某機構組織散漫,大而不當,就是指最高主管人員對其屬下人員失去"控制",毫無效果可言。
除了組織結構應嚴密有秩序而且有效率外,尚應有"督導"的功夫。督導是指緊接上司(主管)日常糾正及指導下屬行為,以期達成目標的活動。假使每一位下屬人員皆能自動自發,依照上級指示的政策目標而努力,則可以不要"督導"活動。事實上,基層人員常常無法自動自發。實施目標管理及自我控制,所以其上司對其行為的日常督導工作不能廢棄。
一、"人力發展"而非"事務指導"
把前面"計劃"及"控制"兩個基本管理因素的內容重述一次則可以得到以下很簡單地文句:即"主管人員的基本職責在于確定要求部屬完成的東西(目標),定期查核他們已經完成的程度,以及尋求方法協助他們有效地完成該目標。"無疑地,這種說法自然而然地使人們獲得一種簡單的結論,即"管理是人力發展, 而不是事務指導"。假使愈多人接受這種事實,則許多管理上的難題將會自然而然地消失,因為人力(尤其人的腦力)潛能的發展勘為巨大,幾乎可以說無限大,人類之所以會異于一般禽獸,而為萬物之靈,也是完全得力于人力的發展。
假使有人認為他自己竭盡時間及精神于事物的操作,比花費時間及耐心來引導他人(部屬)工作更為有效的話,就是說明他本人不適宜當管理者,不能管理。
在許多場合里,人們常常會碰到這種"無效"的管理人員。可以稱這種"只會做事,不會管?quot;的管理者為浪費資源的"殺雞用牛刀者",假使他的上級主管繼續讓這種無效的人當管理者, 則該機構的惡運必指日可待。
很顯然地,從"管理之道在于和","管理是人力發展,而非事務指導"的推理下,我們即可以得到另一種簡單的事實,即"管理是人事處理",因為管理活動需要幕后的參謀人員互相配合,方能達成目標。
所謂幕前(或前線)執行管理者是指負有最后完整權責的; 所謂幕后(或后方)參謀管理者是指提供建議、協助,及服務幕前執行人中完成責任目標的人。前方作戰的陸、海、空軍是屬于執行人員,而后方聯勤部隊則屬參謀勤務人員,任何作戰(如何管理活動)必須有前方及后方的配合,方能得勝,所以管理人員必須掌握各種人事的處理工作,包括員工關系,顧客關系,社區關系,政府關系,金融關系,股東關系, 及供應商關系。其中尤以員工關系的處理最為直接相關。下列十二條為經驗人士處理員工關系的寶貴心得, 甚為簡明, 可供大家參考。
第一條: 當一個人尋求新工作機會而面談時, 總是期望別人對待他有禮貌、誠懇、態度自然而又不失之輕率, 使他能充分顯出他的優點。
第二條: 一般人都希望別人因他有貢獻價值而"歡迎"他去工作,而非因同情而施舍或賞給他一碗飯吃。
第三條: 一般人都希望接受簡單、明確而合理的指示,告訴他應做些什么?如何去做? 以及做到何種程度才算做好。
第四條: 任何人都喜歡在他所尊敬及能信任的人底下做事,不喜歡在他認為無能或看不起的人底下做事。
第五條: 每一個人都喜歡別人承認他的工作表現及貢獻。
第六條: 許多人喜歡感覺到他每日的工作對別人有所幫助。當他在精神上感覺對別人的幫助愈大時, 他愈不會計較物質上的報酬。
第七條 大多數人喜歡因工作做得好而受到應有的薪酬報賞及職位升遷。
第八條: 大多數人也喜歡因工作特別努力及延長加班時間而得到獎勵, 如獎牌、獎狀、獎金。反之, 不喜歡不管是否努力工作及是否有所貢獻, 而給予相同的待遇。
第九條: 每一個人都喜歡在大家所公認、具有高強能力及公正心理的最高主管所領導的組織內工作。
第十條: 所有的人都希望身心健康地工作下去, 所以重視帶薪放假, 健康檢查, 醫療服務, 安全措施, 員工顧問等等福利措施。
第十一條:人們都有尋求安全感的基本欲望,所以退休年金計劃、保險計劃、儲蓄計劃,工作穩定等等措施,都有助于提高士氣及生產力。
第十二條: 當一個員工處于非被辭退不可時的處境,他希望能真誠、莊重地跟他說明理由, 不要用欺騙的理由或隨便給一張通知紙條就算了事。
以上所列十二信條都是很簡單的領導及激勵部屬潛力的做法,因為管理是人力發展及借力的活動,所以我們首先要誠懇地把我們希望別人對待我們的方法,用來對待部屬。"待人如己,己所欲施于人"的銘言,確實是最簡單的管理法,任何行業,任何規模大小,以及任何部門的管理人員,皆可應用這種簡單方法,有效地達成目標。
第四節 建立人才隊伍
人才對于企業如此需要,那么企業界所渴求的人才,到底應該具備哪些素質呢?下面有十二條建議:
(1)反應能力。思路敏捷是處理事情成功必備的要素,一個能將事務處理成功的人必須反應敏捷。一件事情的處理往往需要洞察先機,在時機的掌握上必須快人一步,如此才能促使事情成功,因為時機一過就無法挽回。
(2)談吐應對。談吐應對可以反映出一個人的學識和修養。好的知識和修養,得經過長時間的磨練和不間斷的自我充實,才能獲得水到渠成的功效。
(3)身體狀況。身體健康的人做起事來精神煥發、活力充沛,對前途樂觀進取,并能負擔起較重的責任,而不致因體力不濟而功敗垂成。我們經常可以看到這樣的情況,在一件事情的處理過程中,
越是能夠堅持到最后一刻的人,才越是有機會成功的人。
(4)團隊精神。要想做好一件事情,決不能一意孤行,更不能以個人利益為前提,而必須經過不斷地協調、溝通、商議、集合眾志成城的力量,以整體利益為出發點才能做出為大眾所接受并進一步
支持的決定。
(5)領導才能。企業需要各種不同的人才為其工作,但在選擇干部人才時,必須要求其具備領導組織能力。
某些技術方面的專才,雖然能夠在其技術領域內充分發揮,卻并不一定完全適合擔任主管干部的職位,所以企業對人才的選用必須從基層開始培養干部,經過各種磨練,逐步由中階層邁向高階層
,使其適得其位,一展其才。
(6)敬業樂群。一個有抱負的人必定具有高度敬業樂群的精神,對工作的意愿是樂觀開朗、積極進取,并愿意花費較多時間在工作上,具有百折不撓的毅力和恒心。
一般而言,人與人的智慧相差無幾,其差別取決于對事情的負責態度和勇于將事情做好的精神,尤其是遇到挫折時能不屈不撓繼續奮斗,不到成功絕不罷休的決心。
(7)創新觀念。企業的成長和發展主要在于不斷地創新。科技的進步是日新月異的,商場的競爭更是瞬息萬變,停留現狀就是落伍。
一切事物的推動必以人為主體,人的新穎觀念才是致勝之道,而只有接受新觀念和新思潮才能促成進一步的發展。
(8)求知欲望。為學之道不進則退,企業的成員需要不斷地充實自己,力求突破,了解更新、更現代化的知識,而不能自滿,墨守成規,不再作進一步開展,因而阻礙企業成長的腳步。
(9)對人的態度。一件事情成功的關鍵,主要取決于辦事者待人處事的態度。對人態度必須誠懇、和藹可親,運用循循善誘的高度說服能力,以贏得別人的共鳴,才較容易促使事情成功。
(10)操守把持。一個人再有學識,再有能力,倘若在品行操守上不能把持住分寸,則極有可能會對企業造成莫大的損害。所以,企業在選擇人才時必須格外謹慎,避免任用那些利用個人權利營私貪污者,以免假公濟私的貪贓枉法者危害到企業的成長,甚至造成無法彌補的損失。
(11)生活習慣。從一個人的生活習慣,可以初步了解其個人未來的發展,因為生活習慣正常而有規律,才是一個有原則、有抱負、腳踏實地、實事求是的人。所以一個人生活習慣的點點滴滴,可以觀察到他未到的發展。
(12)適應環境。企業在選擇人才時,必須注重人員適應環境的能力,避免選用個性極端的人,因為這種個性的人較難與人和睦相處,往往還會擾亂工作場所的氣氛。
一個人初到一個企業,開始時必然感到陌生。如何能在最短時間內了解企業的工作環境,并能愉快地與大家相處在一起的人,才是企業期望的人員。反之,處處與人格格不入,或堅持自我本位的人,都可能擾亂整體前進的腳步,造成個人有志難伸、企業前途難展的困境。
第五節 人員溝通
在商業活動中,最棘手的工作就是"管人",而"人"卻又是商業活動的主體。離了"人"一切均為未然。"人管人"使不少企業盈利,也使不少單位倒閉。怎樣才能管理好人呢?這里有一個很重要的課題--溝通。
一、對員工狀況的分析
大多數人忽略了:不同職位的人需要用不同的溝通方式。你的上司預期你向他報告,你的同事希望你能與他們分享,而你的部屬需要你的指示。每個單位都有一些不常溝通,但具有提供極佳意見內容能力的男女員工,大致起來有三種類型。 (一)首先仔細想一想,哪些員工看起來很孤傲?對了!那些出身于專科或專業環境的員工,他們因為出身于那種環境,"能力決定報酬"的觀念植于他們心中;因此這些"運用智能"的成就者時常埋首苦干于知道的事情,而開口講話時也只是講幾句簡單的話,因為他們過去被鼓勵的就只是忠于工作而已。
這類人通常從來未曾學習過人際關系的技巧。人際關系的技巧可以作為溝通數量的代表,也可以用來做的晉階--管理層級--的墊腳石,以及促進領導效能的基礎。
通常,這類人對工作本身的忠誠,較諸對組織的忠誠還要強烈;因為他們關心的只是"工作完成否?"。舉例說,電子資訊處理專家總是與公司以外的其它電子計算機專家保持密切關系,但對于公司的銷售情形卻很少關心;研究中心的科學家、會計師、工程師和許多其他這類的專家也都只關心他們的專業以及和他們的同業保持關系,而很少關心公司的營業狀況。因此,理所當然地,他們被你雇用到的只是能力,而此種情形可能使他們在組織內的任何層級上,均與其他工作人員保持了一段陌生的距離。
(二)另外有一類常使你忽略的人,他們所以無法貢獻他們更多的心力,是因為他們是"熱心但沉默的一群";這一類型的人,我們有一個名稱可以形容他們,就是--"大智若愚"。
(三)有些人所以沒有做更多的貢獻,僅僅是他們視多言如蛇蝎,他們認為只有言簡意賅才有價值,而認為其它多出的一語一言都是浪費時間,浪費生命。結果他們不愿表達任何"顯然費時"的意見,但這些意見可能在討論會中極富價值。
那些沉默寡言的員工,他們所以沉默,因為他們相信沉默是行動的"正確"方式--可能是你最容易來加以改善的一類人。首先向他們解釋,他們的保守和沉默對別人而言,表達興趣或行為的缺乏;他們很可能不知你所期望的,或所失望的,他們可能永不會體認到他們的沉默在某些狀況下是一種障礙。
總之,你必須要求他們更廣泛地參也團體討論,或是在某些狀況下要求他們更細微的和更加吸引人的提議,而且將這些建議付諸實施。當他們參與任何層級的活動增加后, 給他們熱烈地贊許和鼓勵。這些人習慣于你對他們的工作成就的贊美,現在你的稱贊或鼓勵卻因于他們在溝通上技巧的改進,這會令他們感到訝異。所以當你確實發現了一個沉默類型的人,要讓他發表高論或使他變得熱心時,讓他知道你確實在注意和贊許他! 此外,讓他知道他們所缺少的能力,也是有效的方法之一。如果你必須交付某人一項特別業務或工作,但卻覺得他缺少領導能力。那么你就必須盡可能地向他詳細說明他所缺少的。這可以給予他們面對此問題的動機。而且如果他們確實想要在下次擔當這項任務的話,他會盡力接受這次挑戰。
如果以上這些努力都無法導致他們在行為上的改變的話,你就必須接受這個事實;但是絕不可低估才干的重要性。有許多場合里,在某種情況,事實完成的結果所表現的是,更烘托出善于溝通的人永遠優于其他的人。比如,在推銷工作上,拙于溝通的人,如果他周圍的人都是口風碩健的人,那么,他無論能力多高強,他永遠注定吃癟的。在這種情形下,你并不能就否認了才干的重要性,你必須付出更多的努力以發掘出他所具有的實質。

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